細分市場的優勢
如果某家企業想要模仿噹噹、卓越、99網路書城來做圖書B2C的話，那幾乎是不可能存在什麼競爭優勢的，所謂的成功也無從談起。但是卻有這麼幾個剛畢業的大學生創辦的圖書電子商務網站，平均月銷售額達到了一兩百萬元，最高的時候達到400萬，更值得稱讚的是，至少在目前而言他們暫時還沒有直接的競爭對手——他們就是被稱為「雜誌鋪」的圖書B2C網站。
名副其實的，這個叫做雜誌舖的網站僅僅將產品限定在雜誌領域，而正是這一點讓他們保持了行業內的獨特性以及競爭優勢，也因此才能與噹噹、卓越等行業巨頭並駕齊驅卻相安無事。
《瑞麗》7.5折、《三聯生活周刊》3折、《讀者》30折、《中國國家地理》7.2折，一些過期雜誌1折…打開雜誌舖的網頁，幾乎能看到目前市面上銷售的所有雜誌，只不過它們的價格似乎更誘人。透過網路平台，銷售低折扣雜誌，雜誌舖的運作模式類似一個「瘦」版的當當網：專注於雜誌訂閱的折扣網。但可以肯定的是，如果讀者只需要買雜誌的話，在這裡要比在當當、卓越更專業、更豐富，這就是價值。
市場區隔自然是一個古老經典的話題，但是對於大多數的企業並不是那麼容易去下定決心來限定自己的市場覆蓋範圍。當企業都已經習慣了大而全，百密無一疏的經營模式的時候，他們很難接受或者被說服放棄更大的西瓜而知關注眼前的芝麻。
然而事實並非如此，2009年9月，蔣中超剛從成都一所大學畢業兩個月後，就帶人創辦了雜誌鋪這個網站，「現在和我們直接合作的上游雜誌社，大概有600多家，這個數字還在增加。帶來好的用戶黏性，會員的聚集效應又會增加自己與上游供貨商的談判砝碼。
因為畢竟我們要相信，不只是同等地位的競爭對手缺乏覆蓋市場到百密無一疏的實力，即便是強大如噹噹、卓越的行業巨頭也很難在每個細分行業都做得無可挑剔。而對於和他們直接抗拒力不從心的新型創業家來說，他們在細分產業的缺失恰恰是企業自己尋求專業化細分道路的機會。蔣中超正是看中了這一點，看到了噹噹、卓越在雜誌這個領域覆蓋密度的疏漏，也看到了自己營運模式的未來。
從創業到守業的矛盾
毫無疑問，當網創業之初單純的圖書銷售在當時同樣是行業細分到了極致，一時無人與其競爭。但是隨著各種書城的崛起，單獨的圖書銷售不僅利潤微薄而且越來越面臨同質化競爭的風險。當然，或者在噹噹來說，圖書不過只是一步棋，是其長遠的綜合B2C模式中的第一步而已，但是毫無疑問，當一個專業化細分的市場被大眾所看清楚的時候，也就很難再保持其神秘性以及獨特的優勢。
在這些沒有絲毫技術障礙的定位方面，任何市場都不會缺少蜂擁而來的模仿者，到那時候或許第一個吃螃蟹的人已經賺取了企業的第一桶金，但是作為一個長久的發展策略來考慮，盡在產品方面過度細分的策略畢竟不是長久之計。而現今的雜誌鋪也必然不可能是永遠的獨一無二者，或許在不久的將來，還會有更多的小說鋪、英文書鋪、古文書鋪，甚至內衣鋪，襪子舖等等。
從當網身上，我們很容易看到它近年對新業務的積極拓展，最初它深耕圖書市場，並在這一行業坐上頭把交椅。可是，它面臨的境況也很尷尬，僅靠賣書，獲利難。於是，它近年來上馬了百貨等其他產品線，從垂直偏向水平，並試圖擺脫單一的圖書網站印記。
然而對於雜誌舖是否會擔心當當曾遭遇的矛盾，蔣中超顯然是站在一個創業者的角度淡然看待的：「對我們來說，活下去比怎麼活更重要。」而即便在現在，據說雜誌舖的模仿者也已經很多，面對競爭對手，他坦承「自己不是擔心，是感覺到壓力」。他說，因為電子商務是規模聚首效應，所有的資源都會傾向行業的前三名，所有的客戶也只會記得前面的，甚至是第一名，所以雜誌鋪必須加倍努力，把進入門檻設置得更高。
所以，對於更多的希望藉助電子商務來開拓市場的企業或個人來說，從專業細分到多元化幾乎是一個必經的道路，尤其是實力並不強大的廣大中小企業。從最精準的細分市場切入，面向最了解的客戶推出最豐富、全面的產品，可能對於企業創業初期來說相對更容易操作。首先活下來，然後才可能做大、做強，這一點才是很多企業應該去模仿的東西。
作者：毛從任
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