市場セグメントの利点
企業がDangdang、Excellence、99 Online Bookstoreを真似てB2Cの書籍をやろうとした場合、競争上の優位性を持つことはほぼ不可能であり、いわゆる成功は問題外です。しかし、少なくとも現時点では、平均月収が 100 ～ 200 万元、最高額が 400 万元に達したという書籍の電子商取引サイトがあります。 、彼らは一時的に直接の競合相手はまだいません - 彼らは「マガジンショップ」と呼ばれる本のB2Cウェブサイトです。
その名の通り、マガジン ショップと呼ばれるこの Web サイトは、商品を雑誌分野に限定しています。これにより、業界内での独自性と競争力を維持することができ、ダンダンやダンダンなどの業界大手と歩調を合わせることができます。問題なく常陽。
「瑞麗」は25％オフ、「三聯生活週刊」は30％オフ、「リーダー」は30％オフ、「中国ナショナルジオグラフィック」は22％オフ、一部の期限切れ雑誌は10％オフ…雑誌を開くストアのウェブページでは、現在市場にあるほぼすべての雑誌を見ることができますが、価格はさらに魅力的です。インターネット プラットフォームを通じて低割引の雑誌を販売することにより、雑誌ストアの運営モデルは、雑誌の定期購読に焦点を当てた割引サイトであるダンダンの「薄い」バージョンに似ています。しかし、確かなことは、読者が雑誌を購入するだけであれば、Dangdang や Excellence よりも専門的で充実した内容になるということです。
市場の細分化は当然古くからある古典的なテーマですが、ほとんどの企業にとって、自社の市場範囲を制限する決断を下すのは簡単ではありません。企業が大規模で包括的で綿密なビジネス モデルに慣れてしまっていると、より大きなスイカを諦めて目の前のゴマに集中することを受け入れたり、説得されたりするのは困難です。
しかし、これは当てはまりません。江忠超氏が成都の大学を卒業してから 2 か月後の 2009 年 9 月に、彼は他の人々を率いてウェブサイト「マガジン ショップ」を設立しました。この数は依然として増加しており、雑誌の場合、雑誌ストアは従来の販売チャネルに加えて新しいチャネルを提供し、ウェブサイト自体の場合、より多くのパートナーが優れたユーザーの定着率をもたらし、あらゆるカテゴリーの集約を意味すると述べました。メンバーの影響により、上流サプライヤーとの交渉の比重が増加します。
結局のところ、同じ地位の競合他社が市場を隅々までカバーする能力に欠けているだけでなく、Dangdang のような強力で傑出した業界の巨人でさえ、あらゆる業界セグメントで完璧なパフォーマンスを発揮するのは難しいと考えなければならないからです。それらに直接抵抗できない新規起業家にとって、セグメント化された業界の欠如はまさに、企業が専門的なセグメント化の道を模索する機会となります。蒋忠超はこれを気に入り、雑誌分野における『ダンダン』と『エクセレンス』の報道密度の省略を見て、また自身の運営モデルの将来性にも目を向けた。
起業から事業継続までの矛盾
ダンダンが事業を始めた当時は、書籍の販売だけを行っていたことは間違いありません。当時は業界も極端に細分化されており、しばらくは競合する企業が存在しませんでした。しかし、さまざまな書店の台頭により、独立系の書籍販売は利益が少ないだけでなく、同質競争のリスクにますます直面しています。もちろん、Dangdang にとって書籍は単なる動きであり、長期にわたる包括的な B2C モデルの最初のステップですが、専門的で細分化された市場が一般の人々に明確に認識されると、それも困難になることは間違いありません。その謎と独特の利点を維持します。
技術的な障壁のないポジショニングという点では、どの市場でも模倣者が不足することはなくなるでしょう。おそらく、最初にカニを食べた人が会社にとって最初の金貨を獲得することになるでしょう。しかし、長期的に考えると、開発戦略や製品の過剰なセグメント化戦略は、結局のところ長期的な解決策ではありません。そして、今日の雑誌店が永遠にユニークであることはできず、おそらく近い将来、小説店、英語書籍店、古書店、さらには下着店や靴下店なども増えるでしょう。
Dangdang.com を見ると、近年、同社が新規事業に積極的に進出し、当初は書籍市場に深く参入し、この業界でトップの地位を占めていたことがよくわかります。しかし、本を売るだけでは利益を得るのが難しいという大変困った状況でもあります。そのため、近年は百貨店など他の商品ラインを立ち上げ、縦型から横型に移行し、単冊のウェブサイトの印象を払拭しようとしている。
しかし、雑誌店がダンダンが遭遇した紛争を心配するかどうかについては、江忠超は明らかに起業家の観点からそれを無関心に見ていた。「私たちにとって、生き残ることは今でもどう生きるかよりも重要です。」すでに同店の模倣者が多いとのことで、「心配はしていないが、プレッシャーは感じている」と認めた。同氏は、電子商取引は規模の集約効果であるため、すべてのリソースが業界の上位 3 社に向けられ、すべての顧客は上位 3 社、さらには最初の 1 社しか覚えていないため、雑誌販売店は努力を倍増する必要があると述べた。エントリのしきい値を高く設定します。
したがって、電子商取引を利用して市場を開拓したいと考えているより多くの企業や個人にとって、特に体力のない膨大な数の中小企業にとっては、専門分野の細分化から多角化への移行はほぼ必須となっています。最も正確な市場セグメントから始めて、最も豊富で最も包括的な製品を最もよく知っている顧客向けに発売することは、起業家精神の初期段階にある企業にとっては比較的容易かもしれません。まず生き残って、それから大きく強くなる、これは多くの企業が真似すべきことです。
著者: マオ・コングレン
出典：New Commercial Route http://www.bizark.cn/articles/894.html転載の際は出典を明記してください。