電子商務2.0的顛覆性，體現在消費者（使用者）力量的空前強大。他們的參與方式較為主動和積極，市場以需求方為主反向配置資源。由此，催生了新的形態和業態。
C2B需求為王
聚合、積分、聯盟、團購等新型模式的出現，從不同側面顯示了個人化需求興起。公司提供產品、服務給消費者的傳統商業模式可能出現180度的大逆轉，由消費者提供需求資訊給公司，從中獲益的新模式已初現雛形，C2B（消費者對商家，consumer to business ）需求為王的時代即將來臨。
團購是典型的C2B模式之一，消費者聚集起來，與廠商進行集體議價，從而實現了價格主導權從廠商到消費者的遷移。威客模式亦可看成一種C2B模式。從最初的新浪愛問、百度知道等積分、虛擬貨幣懸賞，到k68.cn「全額付款，永不退款，網站扣20%」的現金支付，再到witkey.com將招標任務應用在科技轉移領域。這兩種模式都有共同的弱點：企業略顯被動、消費者非常分散、平台組織成本很高。
有沒有企業在主動介入需求端，有意識的引導需求並反向配置資源呢？
七格格：反向設計先驅
「七格格TOP潮店」是淘寶公認最火的女裝店之一，但真正恐怖的，並不是它的銷售額，而是它詭異之極的發展速度，以及代表未來的競爭模式。
店主曹青，網名“七格格”，女，1982年出生。 2006年，畢業後不久的曹青用4,000元資金註冊了網店，此後兩三年一直處於玩票狀態。 2009年1月才升上皇冠，全職員工3人。到2009年底，網店一舉變成了5皇冠，員工數超過100人，擁有全套電子管理系統、工業流水線，並註冊了兩個服裝品牌。 2009年，七格格銷售額超過3,000萬元，預計今年將突破1.5億。
這是淘寶有史以來發展最快、最成功的網店。不僅如此，淘寶網以外的購物網站，已經有5家在做「七格格」的代理，國外經銷網站已經發展到歐美和日本等地。
短短一年，何以變化如此之大？抓住個人需求，反向配置資源！
七格格所有在售女裝都是百分之百的原創作品，擁有一支「15位年輕設計師+1位專職搭配師」的團隊，規定每月最少推出100-150個新款，保證店內貨品不少於500款。它有上萬名死忠FANS，有很多QQ群。
每次要上新款的時候，七格格會先將新款設計圖上傳到店鋪上。例如準備上80款新裝，會設計出200多款新款，讓網友們投票評選，並在QQ群中討論，最終選出大家普遍喜歡的款式進行修改，然後上傳到網站，反复幾個回合，最後上架、生產。
這完全顛覆了大牌設計師引領時尚潮流的傳統模式。傳統上是設計師關起門來，透過捕捉流行元素和自身靈感，決定下一個季度的款式設計，七格格的模式則反過來，消費者開始真正決定款式、時尚的走向。
它甚至顛覆了我們傳統上對品牌的基本認知。眾所周知，品牌是工業化時代的產物，傳播需要時間的累積與累積，需要不斷向消費者傳播。但網路時代完全不一樣了，雙向溝通大幅提升了品牌價值的累積速度，從默默無聞到淘寶女裝品牌銷售第4名，七格格僅花了半年多的時間。
麥包：數據制勝
麥包是淘寶第一箱包品牌，創辦人葉海峰曾有十多年的傳統箱包產業生產經驗。 2007年9月，葉海峰一改傳統的貼牌加工模式，出口轉內銷，全面運用網路行銷模式，創立「麥包包」品牌。七格格的成功來自反向設計，麥包包則是透過強大的數據分析來鎖定消費者需求，從而掌控先機。
利用IT技術，麥包包實現了對淘寶、拍拍和有啊三大C2C平台數百家箱包店鋪，以及數十家B2C箱包網站的資訊和資料抓取，從而判斷市場前景。如今，麥包包的資料抓取範圍已走出中國，開始監控亞馬遜、eBay和歐洲的一些電子商務平台。
該店熱銷的「98分貝」牛皮單肩包，就是這種模式所取得的一個里程碑式的成就。名為“98分貝”，因為設計者認為女人看了這款包都會尖叫，尖叫的音量最高是98分貝。事實證明，短短一個月內，這款單品銷售數量接近5萬個，而且仍在熱賣中。
奇蹟背後是精準的需求分析。提前兩個月，麥包包就在做市場分析，計算出各種款式的受歡迎度，以及在淘寶以及它所有在線零售市場可能的銷售數額，然後倒推回去做產品設計、包裝及宣傳推廣。精準的計算，讓麥包包能夠快速根據消費者反應組織生產，把庫存積壓降到了最低點。
UFO：預售定需求
UFO是上海邁眾服飾旗下的時尚女鞋品牌，誕生於2009年1月。僅僅花了8個月，它就從淘寶2.4萬家女鞋店中脫穎而出，成為淘寶第一大女鞋品牌，日均訪問人次68萬。如今，在淘寶100萬款在線銷售的女鞋中，UFO佔據了TOP 50的全部名額。
邁眾創辦人髕丹是中國VC界的老兵，曾是8,848的最大股東。與麥包包一樣，UFO也擁有強大的IT系統和數據分析、挖掘能力，對全球大牌女鞋的銷售進行監控和分析，發現潛在目標後在海外買下樣品快遞回中國，然後在國內進行體驗、修改設計，並把設計出的樣板照片上傳至淘寶，供消費者選擇，看在國內市場是否賣得動。
值得一提的是，髕丹也設計了一個新穎的預售模式。新鞋照片上傳後有30天的預售期，價格隨時間依序遞增。例如一雙鞋預售價是300元，最初標價只有100元，每賣出100雙加10元，一直到第15天才吊牌價（正式價格）出售——這15天廠商甚麼都沒做，直到收集夠需求後再向工廠下單，開始大規模生產、出貨。 UFO向工廠下單的最低門檻是1000雙。
精確的需求，讓UFO節省了大量物流、庫存、行銷成本，資金周轉率也達到了驚人的每月9次。但這種模式也有很明顯的缺點：預售湊不夠1000雙怎麼辦？預售只有區區幾十雙時怎麼辦？不過，這種行銷模式確實有很大的商業想像空間。
「需求為王」時代來臨
七格格、麥包、UFO等並不是特例，類似的企業正批量出現在網路領域，並將逐步走向線下，對傳統商業世界形成了顛覆性的衝擊。僅以男裝為例，淘寶平台上銷售量最大的20個品牌裡，網路上誕生的新品牌佔據了幾乎半壁江山，TOP5中更是有三席為網貨品牌。
業內人士認為，與傳統商業大規模、標準化和產品導向的特徵不同，網路經濟的特徵是小批量、個人化和客戶導向，對應的是彈性製造、個人化行銷和社會化物流的商務模式。其中又以個人化趨勢和「個人化行銷」最為關鍵——它以消費者需求為驅動引擎，向前倒逼“柔性化生產”，向後帶動“社會化物流”。
因此，資訊科技只是手段和工具，真正的核心是對用戶需求的發現與把握，從“以資源分配為中心”轉型為“以需求蒐集為中心”，這也是“電子商務2.0”的邏輯起點和歸宿。
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